Crisisbeheersing als proceskunst

Crisisbeheersing als proceskunst

Nieuwe crisissituaties -zoals maatschappelijke onrust rond de noodopvang van vluchtelingen of de uitval van onze telecomvoorzieningen- vragen nieuwe vormen van crisisbeheersing. Het heeft even geduurd, maar tegenwoordig zie ik dat de beweging van rampenbestrijding naar crisisbeheersing in veel regio’s wordt gemaakt.[1] Steeds meer veiligheidsregio’s verkennen hoe zij de moderne crisisbeheersing vormgeven. In dit blog deel ik enkele van mijn inzichten uit de systeemtheorie en het complexiteitsdenken, die daarbij van waarde kunnen zijn.

Proceskunst

We hebben ervaren dat kleine ontwikkelingen of verstoringen soms een grote impact kunnen hebben op de samenleving. Denk bijvoorbeeld aan de noodopvang van vluchtelingen wat soms tot grote maatschappelijke onrust leidt in de (lokale) gemeenschap. Vaak zijn het dreigende situaties met een ongekend verloop, waarbij diverse en ongekende tipping point’s [2] bepalen of een crisis wel of niet ontstaat. Deze complexe processen zijn niet te ‘managen’, maar vaak alleen te beïnvloeden door een adequaat samenspel in netwerken van gemeenten, bedrijven en instellingen, burgers en (sociale) media. De belangrijkste tools, die de netwerken daarbij ter beschikking staan zijn processen van risico- en crisiscommunicatie en informatiemanagement. Deze processen stellen hoge eisen aan de regiefunctie van de veiligheidsregio. De vraag is zelfs of de term regiefunctie nog wel zo passend is. Regie in het netwerk is de zorg voor de interactie. Deze is gedistribueerd over verschillende partijen waarvan niet in de laatste plaats burgers zelf. Het gaat bij de moderne crisisbeheersing niet om de besluitvorming zelf (leiding en coördinatie), maar vooral om het faciliteren en ondersteunen van wat daarvoor en erna gebeurt. Dat vraagt om ‘proceskunst’; het vermogen om grensoverschrijdende processen te laten ontstaan.[3]

Gericht op effecten

Met de verdere ontwikkeling van het continuïteitsdenken bij bedrijven en instellingen zal het steeds vaker voorkomen dat de algemene kolom volgend is aan de inzet van andere partners in het netwerk. De eigen bedrijfsprocessen worden door bedrijven en instellingen op orde gebracht en de veiligheidsregio verbindt partijen rond de effectbeheersing. Ook in het kader van de Nationale Veiligheid zijn deze decentrale netwerken van belang. Denk bijvoorbeeld aan de aanpak van epidemieën. Uiteraard is er wel een (inter-)nationale aansturing, maar daadwerkelijke effectbeheersing vindt veelal decentraal plaats door onderzoeksinstellingen, bedrijven, gemeenten en GGD-en. Door op verschillende plekken in verschillende netwerken al experimenterend aan de slag te gaan, kunnen slimme oplossingen sneller worden gevonden. Dat geldt ook voor bijvoorbeeld de vitale infrastructuur. Wanneer rond kleine verstoringen diverse oplossingen worden gevonden, helpt dat ook het oplossend vermogen van het netwerk bij crises.

Verbinden en combineren

Crisisbeheersing vraagt nieuwe oplossingen voor complexe vraagstukken. Van belang is daarom  ontwikkeling in het netwerk te stimuleren. De veiligheidsregio zou haar platformfunctie daarom niet statisch moeten bezien, maar dynamisch. Als geen ander heeft de veiligheidsregio de mogelijkheid om nieuwe partijen op nieuwe manieren te verbinden rond diverse veiligheidsvraagstukken. Het netwerk rond de rampenbestrijding kenmerkt zich nog door relatief stabiele interactiepatronen, overeengekomen interactieregels en gedeelde betekenissen, maar daarmee komt ontwikkeling beperkt tot stand. Wanneer we dit willen stimuleren, staan daartoe verschillende opties open; het actief inbrengen van andere mensen (wie?), het veranderen en aanpassen van sociale spelregels (hoe?) en/of het veranderen van de percepties van partijen in een netwerk (wat?).[4] Ik heb diverse voorbeelden hiervan al in de praktijk gezien. Zo werken er steeds meer mensen bij veiligheidsregio’s, met een andere achtergrond dan de hulpverlening. Ook zie ik veiligheidsregio’s vaker relaties aangaan met onderzoeksinstellingen. Twee voorbeelden van het actief inbrengen van andere actoren in het netwerk. Ook worden in het (bestuurlijk) netwerk van de veiligheidsregio partijen uit het sociaal domein op nieuwe manieren verbonden met veiligheidspartijen. Tenslotte zie ik dat nieuwe betekenissen worden aangereikt rond crisisbeheersing. Zeker nu ook vitale partners, ziekenhuizen en niet in de laatste plaats gemeenten de afgelopen jaren de nodige ervaring hebben opgedaan met diverse ‘mini-crises’, brengen zij deze ervaringen en betekenissen mee in het netwerk. Juist door deze nieuwe combinaties, worden oude domein-grenzen geslecht en kunnen nieuwe oplossingen ontstaan. Oplossingen, die niet alleen helpen bij de voorbereiding op crises, maar wellicht ook breder kunnen worden benut.

Flexibele crisisstructuren

Deze variëteit in het netwerk, zal ook in de ‘warme fase’ van nut zijn. Waar de respons op flitsrampen nog grotendeels aansluit bij de dagdagelijkse inzet van hulpdiensten en een beperkte set partijen kent, vraagt de moderne crisisbeheersing dat veiligheidsregio’s verschillende gemeenten, departementen en diverse publieke en private partners verbinden. Soms zijn dit partijen die elkaar niet eerder hebben ontmoet. Om de mogelijkheden hiervan te benutten is het wenselijk dat crisisstructuren flexibeler worden ingezet en ruimte geven aan die partners die op dat moment nodig zijn. Dat betekent ook dat de bezetting van crisisteams niet rigide moet worden toegepast. Te vaak zien we echter nog dat alleen de bekende partijen aan tafel zitten en te weinig wordt gekeken naar toegevoegde waarde voor het inhoudelijk vraagstuk.[5]

Voorgaande vraagt op z’n minst een andere mindset, maar vaak ook een andere houding en gedrag van alle partijen in het netwerk. Wat vraagt het van jullie veiligheidsregio? Laat het me weten!

Renee Linck, maart 2015. 

Literatuur

• C.J.A. A. Termeer en B. Kessener, Vitaliseren van gestagneerde organisatieprocessen. Onderzoekend interveniëren met de configuratiebenadering, in Management & Organisatie, nummer 2, maart-april 2006.
• Geert R. Teisman, Publiek management op de grens van chaos en orde. Over leidinggeven en organiseren in complexiteit., Sdu uitgevers, 2005.
• Peter M. Senge, De vijfde discipline, Scriptum Books, 1992.
• Hans de Bruijn en Ernst ten Heuvelhof. Management in netwerken. Over veranderen in een multi-actorcontext, Boom-Lemma, 2011.
• Martijn Aslander en Erwin Witteveen, Nooit af, een nieuwe kijk op fundamenten van ons leven: werk, school, zorg en management, Business Contact, 2015.

 Noten